这几年来看，高科技创业有政府支持，也有资本环境。慢慢的变多的技术人才、海归、科学家都有点想创业的意思或者已经出来创业。理想状态下新技术就是用来重塑商业，但其实现实根本不是那么回事。相比其他的创业，技术型团队的特殊性会导致商业模式上的规划往往会遇到一些问题。

  通常来说开始一个创业一般是发现了一个没有被满足的市场，然后想了一个idea，从客户定位开始。但是技术团队的创业初衷不是发现一个市场机会，而是有这个技术，所以他不是从市场导向开始的。

  技术团队的状况就是觉得技术很有价值，但价值具体落到哪比较好就不知道了。往往科技创业团队里技术背景的人觉得到处都是需求。

  对于比较前沿的领域，其实前期判断起来是很难的，技术团队往往对自己的技术挺有信心。但是他们的关注点更多的是在技术本身，很多时候只是闷头去试，然后再逐渐摸索到某个具体的领域上。

  实际上商业模式设计成立要有很多要素的。但是在这种科技创业团队早期的时候，可能除了技术什么都没有，运营、产业都是空白状态。商业模式设计最终不可能是真空状态，它会在一个生态环境中去生存，有上下游，有其他产业相关环节，甚至有政府监管。

  在落地的过程中，除了要解决一些应用性问题，可能还要解决应用过程逐渐出现的其他的技术性难题。很多高科技创业者在比较早的阶段设计了一个看似逻辑上很完美的商业模式，其实都没有把这些不确定的问题纳入进去，所以看着完美其实没有用。

  有的科技团队拥有的技术比较的细，但是运作一个商业很多情况下不能单有一类技术。比如说你要做一个产品出来，可能核心的是你掌握的这块，但是还要有配套的一整套其他技术。这样的情况似乎找不到立足点。

  所以现实就是之前所规划的商业模式可能看上去很不错，但是因为新技术本身的不确定性、产业生态环境不确定性的影响，以及自己团队基因可能会比较偏科，商业模式规划很容易变得很虚。规划了之后推进下去也会有很多问题，并没有预想的那种效果。

  一般情况下，大家认为商业模式设计的目标是要构建一个可持续盈利的模式，但是对于科技创业初期的项目来说，商业模式设计更应该关注在“适合”两个字，思考天时、地利、人和这几个因素。所谓“天时”能够理解为市场的时机以及自己项目所处的此阶段，“地利”能够理解为竞争和上下游关系，“人和”能够理解为团队构成和核心基因。

  我们得用一个动态的思维来看待商业模式设计，创业者尤其是从事高科技行业的创业者不应该在一开始就将自己套在一个框里。比如有的团队融资时今年讲的故事可能和去年的完全不是一个故事。因为挺多事情是不确定的，整个环境也在变，模式有时候就必须跟着要调整。

  所以要允许现在的规划的模式有缺陷，允许现在看上去并不是可持续盈利的，当然最终会走上这条路，但是在现阶段未必是。

  在初创期团队所能覆盖到的能力都很有限，但是过了很多年，如果团队还活着，那他原来有的优势会像一个烙印一样。后来拓展的能力都是围绕着核心能力的。初期阶段其实你所具有的能力不多，分散了精力去扯别的也未必能扯上。

  从融资的角度上来看，前期的模式规划的再完美，投资人也未必会信，因为其实投资人自己心里也明白大家都在说故事。最终需要创业者在尽可能短的时间内，能干成大多数人干不成的事。

  所以从商业模式设计的角度去看，最好能寻找最能体现团队核心能力的方式，然后去推进。把团队能干好的事真正干好了，才能说服资本，也才能有号召力，去吸引更加多的人才来补齐团队的短板。

  应该尽快地构建一个“护城河”，围绕这个来设计项目的商业模式。就商业模式本身来说，没有专利，就算做得早，也挡不住后面的人来复制。

  其实凸显优势和建立“护城河”都是围绕竞争来说的。也就是说在这样一个早期阶段，我们怎么能够通过好的商业模式迅速地在竞争中脱颖而出，对初创期项目是一个很重要的事。

  可能商业模式规划需要有一些创意，有些看上去特别巧妙的模式也未必可靠。回到一些常规的方式，最终创业者还是做一些大家都要做的选择题，例如技术创业是做2C的还是2B？选择做细做深？是收费还是免费？

  先明确目标，然后在这个目标的指导下去做选择题，结合团队的基因和外界环境看怎么样能更有优势。

  就是创业项目所用的这个技术在产业链上的定位是什么？对科技创业来说，最上游的可能是一些底层技术或者是产品，再针对应用领域有一些技术解决方案，到下游才有应用层面的商业运营。对于前面两块大部分是2B的模式，如果直接来做应用层运营可能很多情况是一个2C的模式。

  越是上游的技术通常是比较集中在技术本身，这些技术适应的领域必须要广泛才能够有比较大的商业经济价值空间。越上游的技术只会剩下很少数的几家拥有尖端技术的玩家，创业者可能得评估一下自己的技术能力到底在什么样的段位。

  越是到下游可能就会细分成很多领域，尤其一些新技术在推进的过程中，应用层上一开始到处都是空白领域。在技术上的要求可能不那么的尖端，还可以通过与其他的技术团队合作、采购或者外包。但是对具体落地领域的理解、适应和掌控的要求就要更高，运营能力的分量就会更重一些。

  这里资源指的产业资源。很多技术团队想做一个行业性解决方案，但选哪个行业切入，往往很盲目，不知道如何去权衡。

  可以列一个坐标，纵轴可以是技术，横轴可以列这样的领域对产业性资源的依赖程度，然后去把创业者想做的事放到这个象限里看会落在哪个象限。不同的行业落地对技术要求难度是不一样的，创业者要考核一下自己的团队有没有能力去挖比较深的那块。

  所谓行业门槛高，就是对一定特殊资源有要求。假如没有这个资源，那我们就需要换一个进入门槛比较低的领域去尝试。

  一项新技术，若能够更好地解决某类需求，那他就产生了技术创业的机会。但往往不同的需求，技术的实现难度也是有区别的。

  需求本身也有强弱，我们说有的是刚需，有的是伪需求。创业者也可以画这个坐标，然后把技术和需求放在一起画成四个象限。需求比较强烈、技术实现难度又相对低的象限，往往是最好落地的领域，也代表着他的竞争相对要激烈一些。从团队的技术能力来看，能力如果能高出一些，就会减少很多竞争对手。

  这些评估有必要在做商业模式设计之前先弄明白，这样才不至于走到某些坑里去。

  总之，科技创业初期，商业模式设计往往容易想当然，弄成一个很理想化的东西。但实际上创业初期，往往创业者可能只有一个优势可以依靠，其他什么都缺。

  在这种情况下，一个完美的商业模式是不可能完成的，初创阶段其实真的变化很快，团队自身可能也会不断的重新评估自己。很多竞争对手不是显性的，因为早期阶段大家可能也不做报道，悄悄地在做自己的产品。当突然有一天听说哪家融资了，很多创业者会发现他跟自己做的是一样的事。竞争环境随时会有很大变化，所以很难有一锤子就敲定的事。

  所以面对现实，选择比较适合自己的路，需要的时候随时调整，随时重新做定位，修改战略，可能会是一个看上去没什么技巧，但可能也是更为直接有效的道路了。返回搜狐，查看更加多